Comment certains acteurs parviennent-ils à afficher une croissance insolente alors que leurs marchés stagnent et que leurs concurrents s’essoufflent ? Bienvenue dans le monde du Business as Unusual.
Ironie du calendrier, alors que Conforama annonce la suppression de 1 900 postes, Amazon en ouvre 1 800 autres en France. Une situation qui interroge sur les secrets de ces entreprises qui arrivent à tirer leur épingle du jeu, bien au-delà de la croissance organique de leur marché qui s’essouffle, parfois même au nez et à la barbe d’une concurrence qui s’intensifie.
Qu'il s'agisse de développer une ou plusieurs nouvelles lignes de revenus, de lancer une nouvelle activité, voire même de faire évoluer toute son activité, les entreprises qui se lancent ou se ré-inventent avec succès doivent maîtriser 4 piliers clé.
Trouver - et pré-empter - un « Océan bleu »
L’enjeu de la théorie de l’Océan Bleu est de développer une proposition de valeur qui bouscule les codes du marché pour sortir de l’hyper-concurrence drivée par les prix bas. Un défi de taille, qui demande d’abord de challenger la conception de son marché pour le redéfinir.
À l’instar du Cirque du Soleil – à la croisée entre le cirque et la comédie musicale -, les entreprises qui appliquent l’Océan Bleu créent un nouvel espace stratégique, vierge de toute compétition, attractif pour les consommateurs en se positionnant sur les attributs créateurs de valeur pour ces derniers, et rentable en désinvestissant sur tout le superflu.
Une stratégie qui demande d’abord de redéfinir son marché pour l’élargir. Première étape, s’intéresser à la « non-demande », ces segments qui n’ont pas recours à la catégorie aujourd’hui mais pourraient être adressés moyennant une évolution de la proposition de valeur ou du modèle économique – les adultes qui désertent le cirque traditionnel dans le cas du Cirque du Soleil.
Reste alors à construire une proposition de valeur attractive pour cette nouvelle demande, et innovante pour se différencier de la compétition directe mais aussi indirecte. Le point clé : se concentrer sur les attributs qui apportent vraiment de la valeur aux cibles – des théâtres féériques pour le Cirque du soleil, et désinvestir les postes de coût superflu – les spectacles d’animaux par exemple.
Penser « natif » plutôt que de transformer votre existant
La responsabilité et le digital sont deux lames de fond qui justifient un ajustement du modèle d’activité et de la proposition de valeur. Trop d’entreprises se contentent de transformer leur existant pour intégrer ces notions, souvent au détriment de leur marge. Ainsi, Nespresso n’avait pas nativement pensé à la seconde vie de ses capsules, et a dû mettre en place un circuit de récupération et recyclage suite à la pression des consommateurs.
À l’inverse, celles qui revoient intégralement et globalement leur activité et challengent leurs façons de faire ont plus de chance d’optimiser leur modèle d’affaire tout en ayant une proposition de valeur singulière - comme le prouvent par exemple les acteurs de l’économie circulaire.
Le digital et/ou la responsabilité doivent donc amener à la création de nouveaux services (valorisation des déchets par exemple), distribués directement en ligne avec une expérience personnalisée et un marketing viral (apport du digital dans l’expérience client), et exécutés de façon fluide grâce à une allocation des ressources internes optimisée (via une meilleure anticipation des ventes permise par l’IA).
Accélérer le time-to-market, tout en assurant la pertinence et la cohérence globale
Savoir aller vite n’est plus une source d’avantage concurrentiel, c’est un indispensable. À une époque où le déclaratif ne suffit plus et où les marques doivent faire leurs preuves par des actions concrètes, travailler la posture le discours et les actions de façon interdépendante et maillée permet d’accélérer le temps. Tout en ancrant fortement la marque sur son terrain de jeu.
Il faut donc s’attacher à définir son essence, à savoir :
- une posture de la marque claire,
- soutenue par des points de différenciation pertinents pour les utilisateurs, singuliers par rapport au marché et qui capitalisent sur des savoir-faire uniques.
Ces éléments doivent être incarnés dans l’intégralité des actions (communication, offre, expérience, marque employeur, business model, etc.), et la priorisation de ces dernières doit être réalisée en prenant en compte leur contribution au storytelling de la marque.
Faire des choix courageux dans l’allocation de ressources
Même dans les nouveaux business models, la maîtrise du budget et du temps reste le nerf de la guerre. Sur le fond, l’avenir appartient aux audacieux ! Selon McKinsey, les entreprises qui sur-performent sur leurs marchés sont celles qui ré-allouent une part significative - au moins 49% - de leur budget d’une année sur l’autre. Ces entreprises se donnent les moyens de mettre en place leurs priorités stratégiques en leur attribuant les financements nécessaires.
Si l’exercice d’allocation budgétaire annuelle est un incontournable, il n’est toutefois pas suffisant dans un monde qui bouge très vite et où la réactivité est de mise. Ainsi, il est aujourd’hui indispensable de le compléter de points d’étape trimestriels, où la performance des activités et des projets est passée en revue pour identifier les ajustements nécessaires. L’occasion de faire un point sur les opportunités (nouvelle tendance de consommation par exemple) et menaces (nouveaux entrants, réglementation, etc.) qui ont émergé sur le marché les mois précédents, afin de réallouer les ressources le cas échéant.
Pas de formule magique ni de miracle mais du courage, de l’imagination et quelques bonnes pratiques pour casser les codes et proposer des solutions aux problèmes non résolus.
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