Originellement, l’agilité a été créée pour la gestion de projet logiciel et informatique. Aujourd’hui, on retrouve cependant de plus en plus de projets dans l’industrie ou encore dans la R&D qui sont passés aux approches Agiles. Quels sont leurs points communs ? Quelles en sont les limites ?
Les projets adaptés à l'agilité
Forte complexité technique et organisationnelle
Premier élément distinctif d’un projet qui gagnerait à adopter une approche agile : sa complexité, autant technique qu’organisationnelle.
La complexité organisationnelle peut être gérée beaucoup plus efficacement par l’agilité : notamment quand on doit gérer du multi-sites ou encore des équipes nombreuses qui ne communiquent habituellement pas entre elles et sont cloisonnées.
Les projets innovants de type R&D
Cette typologie de projet concerne tous secteurs d’activités.
Les nombreuses variables inconnues qui sont découvertes pendant les phases de développement les rendent complexes à gérer, ce qui peut générer des délais et budgets supplémentaires. Il est donc capital que l’organisation de l’entreprise puisse suivre.
Les projets dont les priorités se chevauchent
L’agilité peut également être une très bonne approche quand les équipes sont noyées par les priorités qui se chevauchent. Elle rétablit un ordre et permet surtout de changer de priorités très facilement en fonction du besoin, à chaque nouvelle itération.
Il arrive très fréquemment que des idées arrivent après le lancement d’un projet, quand le produit est déjà en cours de réalisation. Idées qui peuvent aussi faire prendre des virages à l’objectif du produit. Si votre projet rentre dans ces cas-là, l’agilité est idéale.
Les projets incompatibles à l’agilité
Cependant, l’agilité n’est pas adaptée à tous types de projets, même si cela se fait de plus en plus avec des adaptations de l’agile.
Les projets a productions répétitives
Prenons un projet de recherche & développement d’une voiture automobile volante. Ici une approche agile aurait tout son intérêt pour les raisons citées précédemment.
En revanche, pour la construction en chaîne de voitures déjà modélisées, déjà créées des milliers de fois, l’approche agile n’aurait pas de valeur ajoutée. On sait exactement ce que l’on souhaite, comment on le souhaite et on connaît le temps de réalisation pour chaque assemblage. Ces données sont connues et fixes.
Les projets courts ou simples
Prenons pour exemple la réalisation d’une nouvelle pièce pour améliorer les performances d’une voiture ou corriger une défaillance, ou encore à l’intégration d’un formulaire de contact sur un site web : ces produits ne nécessitent pas la mise en place d’une méthodologie Agile pour être menés à bien.
Migrer son projet vers l'agilité
Quand on transitionne vers une gestion de projet agile c’est toute l’organisation de l’entreprise qui doit être transformée.
Il est factuellement plus simple pour une petite organisation d’intégrer l’agilité dans son fonctionnement de A à Z qu’une très grande. Plus il y a d’acteurs, plus il y a de réticences au changement.
Ce qui ne veut en aucun cas dire que le challenge ne peut pas être relevé.
La liste ci-dessous explique des mindsets organisationnels, de manière non exhaustive, mais importants pour toute organisation qui se veut agile, ou qui souhaite le devenir.
Relation de confiance & management en temps réel
Cela ne concerne pas uniquement l’équipe développement composée du Product Owner, du Scrum Master et des développeurs. Mais bien une collaboration basée sur la transparence et la confiance entre toutes les parties prenantes : que ce soit les représentants métiers, les sponsors du projet, le pôle business dont l’environnement peut être impacté par le produit développé, etc…
Il n’est plus question de pointer du doigt une erreur, un acteur du projet, ou de se cacher derrière une information qui n’aurait pas été communiquée. Il s’agit de remettre en question le processus, les fonctionnalités, ou le développement dans le but de l’améliorer pour le bien du produit et du quotidien du projet. Les objectifs sont partagés, et non plus verticaux entre seulement quelques intervenants, ou chacun à son niveau.
Auto-organisation & responsabilisation
Dans le fonctionnement d’un projet Agile, les acteurs s’auto-organisent. Il n’y a pas de dépendance managériale entre eux à proprement parler.
Le Sponsor, le représentant métier ou encore les utilisateurs finaux vont exprimer leurs besoins, et l’équipe de développement va proposer les réponses qui semblent les plus adaptées. Un choix et une orientation seront donnés en accord avec tous les acteurs. Il s’agit d’une collaboration.
Par ailleurs, la responsabilisation de chacun dans son champ d’actions permet une plus forte implication. Tout le monde est écouté et apporte une vision pertinente et unique en fonction de sa propre expertise.
Ne pas avoir peur de l’échec
Il est crucial de ne pas voir l’échec comme une fin.
Revenir en arrière sur une décision fonctionnelle ou technique est au contraire un moyen de se rendre compte que ce n’était pas la bonne voie à prendre. Que ça a permis d’avoir une vision plus claire et d’améliorer le produit.
Une organisation ou un produit ne pourra jamais être parfait dès sa première itération.
Pour conclure, l’agilité est une approche puissante, avec pour objectif un gain de productivité passant par la motivation et la responsabilisation des équipes. Elle apporte un engagement fort de bout en bout de la chaîne de l’organisation. Si vous souhaitez aller plus loin téléchargez notre Livre Blanc Vous pouvez (encore) gagner en Agilité.
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