La perception d’une apparente stabilité du monde durant les décennies suivant la deuxième guerre mondiale avait déjà commencé à être mise à mal par l’accélération du digital… La pandémie a achevé de la mettre à terre. Alors pourquoi l’organisation pyramidale n’est-elle pas compatible avec un monde incertain ?
La stabilité et le contrôle sont une illusion
C’est probablement l’une des principales leçons de cette crise. Elle nous confirme que le monde est définitivement « VICA » : Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu. Pourtant, les organisations tayloristes, pyramidales, sont organisées afin de supprimer le flou et l’incertitude de leur quotidien. Au contraire, agir dans l’incertitude, c’est fonctionner et évoluer dans et avec le flou, apprendre à en faire son allié.
Et face à cet enjeu, le management ne recherche pas l’adaptabilité, il poursuit au contraire le renforcement des processus et du contrôle : les études de la DARES*, nous apprennent que depuis les années 90, l’autonomie opérationnelle des salariés n’a cessé de se réduire. Or face au flou et à l’incertitude, cette logique de rigidité et de verticalité est une réponse inadaptée.
Les dangers du contrôle et de la verticalité
La digitalisation de l’économie nous a appris que ce n’étaient plus les plus gros qui mangeaient les plus petits, mais les plus rapides qui dépassaient les plus lents. Aujourd’hui, la rapidité n’est plus suffisante. Ce sont les systèmes les plus distribués, organiques, qui vont s’en sortir, alors que les plus verticaux vont péricliter ou disparaître.
En effet, la verticalité est une contrainte à plusieurs niveaux lorsqu’il faut réagir avec efficience et justesse.
- Les organisations verticales sont ralenties par le besoin de perfection. Or la perfection n’a aucun sens dans un monde complexe et en mouvement. Il y a trop de paramètres pour imaginer les identifier et les maîtriser tous…
- Les décisions sont prises par les moins compétents : en faisant remonter les décisions vers le sommet on demande aux plus compétents, qui ont passé le plus de temps sur un problème, de laisser ceux qui en ont passé le moins prendre la décision.
- Les organisations verticales sont épuisantes et trop centrées sur elles-mêmes. Les processus décisionnels longs et complexes obligent le corps social à dépenser une énergie considérable pour répondre aux contraintes posées par l’organisation. Or face à l’incertitude, « les contraintes et exigences sont celles du métier et des clients, pas celles qu’impose l’organisation », nous partage Michel Perrin, le fondateur d’Uditis.
- Les entreprises ont du mal à retenir les talents. Cette verticalité est l’outil le plus performant de désengagement des acteurs de l’organisation, entraînant une profonde perte de sens au travail.
Dépasser ses croyances et changer sa culture
Les organisations ont bien souvent conscience de cette lourdeur et tentent d’y apporter des réponses : digitalisation, lean, excellence opérationnelle, collaboratif, agilité… Mais toutes ces approches cherchent à réduire les inefficacités par des méthodes et de nouveaux process, alors que le problème est structurel et par-dessus tout culturel !
Agir et fonctionner dans l’incertitude demande de changer de croyances, socle de la culture d’une organisation. Et c’est le plus difficile, voyez par vous-même :
- Nos décisions sont rationnelles. Pas exactement en réalité ! Les neurosciences démontrent que nos décisions proviennent de nos émotions, et que notre cerveau met ensuite en place un habile processus de rationalisation. Agir dans l’incertitude, c’est donner de la place à l’intuition et aux émotions dans l’entreprise.
- La confiance n’exclut pas le contrôle. Et bien si ! Notre éducation nous invite à imaginer le pire et nous construisons tout autour de nos peurs. Or le choix de la confiance est probablement la décision la plus rentable que peut prendre une entreprise. En libérant la confiance, on libère les initiatives, le temps passé à « contrôler », sans impact réel sur les fraudes ou les abus.
- L’excellence, c’est le sans-faute. Là encore, c’est faux. Confiance, droit à l’erreur et subsidiarité sont au cœur de la capacité à gérer l’inattendu, même sur un bâtiment de la Marine Nationale. On est bien loin des images du chef tout puissant associées à l’armée.
Quels sont les piliers d’une organisation cellulaire ?
Le premier pilier permettant de naviguer dans un monde changeant et complexe, c’est de permettre une distribution du pouvoir, dans toute l’organisation. Cette (re)distribution donne la capacité à décider et à réagir au plus près de la réalité. Si les dénominations pour décrire les organisations qui pratiquent une redistribution structurelle du pouvoir sont nombreuses – entreprises Opales, libérées, Permaentreprise, organisations communautaires ou « Communityship », sociocratiques, holacratiques – toutes possèdent des caractéristiques communes qui leur permettent d’être alignées et performantes, malgré une apparente « désorganisation » du pouvoir. Ces caractéristiques sont : l’importance de la confiance, socle de l’autorégulation des collaborateurs ; L’aplatissement ou la disparition de la ligne hiérarchique, remplacée par la responsabilisation et les décisions prises de manière collaborative ; Le besoin de transparence et de pédagogie, pour partager les réalités humaines, financières et économiques de l’entreprise, même lorsqu’elles sont difficiles à entendre ou complexes à appréhender ; Des décisions prises au plus près du terrain, suivant le précepte popularisé par JF Zobrist : « c’est ceux qui font qui savent ».
Le deuxième pilier d’une organisation cellulaire, c’est un cadre clair et partagé : la raison d’être. Elle permet aux entreprises de structurer leurs actions au plus près des situations. Et parce qu’elle offre un cadre clair, elle redonne toute la liberté à chacun. Un nombre grandissant d’entreprises font aujourd’hui ce travail d’introspection et de projection pour structurer leur mission et utilité sociétale. C’est un premier pas… Mais la raison d’être doit aussi nécessairement se décliner en principes organisationnels et opérationnels précis pour entraîner l’action.
Le dernier pilier est la gouvernance. Les structures cellulaires développent une organisation par cercles, ou par communautés, plutôt que par lignes hiérarchiques. Ces équipes interconnectées et interdépendantes favorisent la mise en action et l’ajustement permanent, sans avoir à subir de ralentissement lié à un processus de validation vertical.
Pour des entreprises adaptatives qui laissent entrer la vie
Le management tayloriste ne le sait peut-être pas encore mais il est menacé de disparition. Face aux enjeux climatiques, socio-économiques et aux attentes des nouvelles générations, les organisations qui survivront seront celles qui auront su rapidement se réinventer pour devenir des organisations « à la complexité vertueuse », en mode cellulaire, qui ressemblent davantage à la vie et au vivant.
Imfusio une tribu animée par une même raison d’être qui rassemble salariés, freelancers et partenaires. Trois villages présents à Paris, Montréal et Barcelone.
*Direction de l'Animation de la recherche des Études et des Statistiques
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