La crise que nous traversons va transformer la manière de faire du marketing. Il est clair qu’investir dans les outils de fidélisation client est essentiel mais la stratégie de fidélisation client ne doit plus relever de la communication pure, elle doit générer de la performance incrémentale et mesurable.
1 - Le point de départ : le calcul de la « valeur » client
La « Valeur Vie Client » est l’estimation de la valeur générée ou espérée par une entreprise tout au long de sa relation avec un client.
Cette valeur vient d’abord de la somme des profits générés par les achats de ce client. Mais également de la valeur générée grâce à l’influence du client, ou encore la monétisation de ses données.
Chaque achat et chaque action positive envers la marque (parrainage, avis client, etc.) est valorisée.
Fig. 1 - Centralisation des données d’engagement des clients
S’il est simple d’évaluer la valeur générée par des achats, il en va autrement des actions de prescription par ces clients. Par exemple, pour calculer la valeur d’un parrainage, il convient de faire une approximation, en considérant les revenus générés par les achats du filleul sur une période limitée.
Fig. 2 - Valorisation d’un parrainage
2 - Le business plan, outil central du pilotage du ROI
Le business plan permet de modéliser le ROI en projetant d’une part la valeur client totale générée et les coûts directement liés au dispositif de fidélisation. Ce ROI est généralement mesuré sur une durée de 3 ans, car un programme relationnel monte en puissance sur plusieurs années.
ROI = (revenus additionnels générés sur 3 ans - coûts du programme sur 3 ans) / coûts du programme sur 3 ans
Le business plan permet de donner un cadre à ce suivi en modélisant les facteurs susceptibles de générer de la valeur client dans le programme relationnel, et en fixant des hypothèses :
- acquisition de clients,
- réduction du « churn »,
- augmentation du CA / client.
Une projection est faite sur plusieurs années pour calculer d’un côté les revenus (la marge générée avec les clients acquis ou retenus, et la marge incrémentale générée avec les autres clients dont l’engagement a augmenté), et de l’autre côté les coûts directs du programme : dotations, service client, licence de la plateforme, ressources humaines dédiées, etc...
3 - Un enjeu : la performance incrémentale
Pour que ce business plan soit fiable, la performance économique additionnelle mesurée doit être liée aux actions du programme : il s’agit de mesurer la performance incrémentale du programme par rapport aux tendances sous-jacentes.
Mesurer directement cet incrément de façon globale, en considérant la valeur globale générée par le programme, est généralement impossible. Par exemple, comparer simplement la performance des clients non-inscrits et des clients inscrits au programme comporte un biais, puisque les clients inscrits sont souvent les plus susceptibles de progresser dans leur relation à la marque.
Une méthode pragmatique consiste à “fragmenter” l’analyse de la performance incrémentale. C’est-à-dire, à mesurer l’impact de changements spécifiques du programme ou de ses paramètres (niveau de générosité, nouveau service, scénario anti-churn…), et à se concentrer sur certains indicateurs plutôt que sur la performance globale (augmentation du CA par client, augmentation de la rétention, etc.).
En délimitant l’analyse, il devient alors possible d’isoler un “groupe témoin” qui ne sera pas exposé aux changements.
L’évolution du programme peut ensuite être généralisée à tous les clients si le groupe témoin permet de mesurer une performance significativement supérieure.
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