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Comment expliquer le succès des Digital Native Vertical Brands ?

© crédit : Instagram Cabaïa, Sézane, Le Slip Français

Sezane, Tediber, Jho, Le Slip Français, Cabaïa... Le point commun de ces marques ? Elles appartiennent à la famille des DNVB, un nouveau business model, 100 % digital, qui a vu le jour il y a une dizaine d’années dans la Silicon Valley. Quels sont leurs caractéristiques et pourquoi cartonnent-elles ? On vous explique.

Alors que les marques « traditionnelles » tentent d'opérer leur mue digitale, les DNVB (Digital Native Vertical Brands) sont des marques nées et issues du 100 % digital. Le e-commerce et les réseaux sociaux sont leur terrain de jeu ! On en dénombre 592 en France et elles ont généré 2,7 milliards de chiffre d’affaires en 2021. Nous nous sommes entretenu avec Vincent Redrado, CEO et fondateur de DNG, pour qui «  les DNVB sont des marques agiles, qui ont su identifier les nouveaux besoins de consommation des Français et y apporter une solution rapide ».

Pour sa troisième édition, DNG dévoile son Panorama 2022 des DNVB françaises. En France, rien qu’en 2021, 145 Digital Native Vertical Brands ont vu le jour. Soit une évolution de +32,4 % depuis 2021. Une croissance qui se confirme et s’accélère puisqu’elle était de +23,2 % l’année dernière, par rapport à 2020.

Qu’est-ce qu’une DNVB ?

Vincent Redrado : Initialement, ce sont des marques qui se sont lancées sur le digital, qui vendent des produits physiques et qui font la totalité de leur chiffre d’affaires en direct avec leurs consommateurs. Depuis, le modèle a évolué, puisque de plus en plus de DNVB se lancent dans le retail assez rapidement. À ce jour donc, la notion « purement digitale » n'est plus totalement justifiée. Enseigne vs site e-commerce n'est plus une différenciation en tant que telle.

Quelles sont leurs caractéristiques alors ?

On relève 3 principaux points de différenciation :

  1. Un business model direct-to-consumer (D2C) : La majorité de leur chiffre d'affaires se fait en direct avec leurs consommateurs, via leur site e-commerce ou leurs boutiques en propre. Par conséquent, elles ont un lien direct avec leurs consommateurs et se passent des distributeurs.
  2. Un « mindset » qui leur est propre : Ce point est très peu évoqué mais à mon sens il est l'un des plus importants. Les fondateurs sont des digital natives qui s'adressent à des clients digital natives. Ils expriment donc des valeurs qui leur ressemblent et qui résonnent avec les générations X et Y.
  3. Innovation : Ce sont donc des marques qui innovent, non pas sur une catégorie de produits mais sur l’offre liée à cette catégorie. Elles font évoluer les codes.

Si on prend un produit simple comme la lessive, qui aurait pu penser il y a encore deux ou trois ans, qu’on livrerait ce produit à domicile ou qu'on le proposerait via des abonnements comme le fait la marque L'Alchimiste ? Même chose pour les couches avec Little Big Change. Qui aurait également pensé qu'on pourrait commander son matelas en ligne, l'essayer et le renvoyer en cas d'insatisfaction ? C'est ce que proposent Tediber ou Kipli.

L'écosystème des DNVB est porté par 44 % de femmes CEO. Comment l'expliquez-vous ?

Nous sommes dans un univers centré sur le produit et l'image. Historiquement, les DNVB étaient très présentes dans des catégories comme les cosmétiques, les bijoux ou encore l'habillement. Des secteurs portés en convictions et en émotions par des femmes. L’offre des DNVB étant historiquement à destination des femmes il est donc cohérent d'avoir des CEO femmes. Dans leur gouvernance et leur management, les DNVB représentent aussi les marques de demain.

Quelle est la différence entre le B2C et le D2C ?

Le BtoC correspond à des marques qui vendent leurs produits via des distributeurs. Ils ont donc besoin d’un intermédiaire pour toucher le consommateur. Les DNVB quant à elles pratiquent le DtoC. La relation avec le consommateur est directe. La majorité du business et du chiffre d'affaires se fait sans intermédiaire. 

Dans les faits, cela signifie que de nombreuses DNVB comme Respire (soins d’hygiène naturels, vegan et recyclables, ndlr) co-créent leurs produits avec leurs clients. Ça change totalement le paradigme. Respire s’appuie sur le « Respire Club » qui regroupe une communauté de 10 000 personnes. Autre exemple : Asphalte, qui est une marque de prêt-à-porter et propose sur son site un onglet « co-création ».

L’approche DtoC permet une forte adhésion des communautés, un lien de proximité. Là où des grandes marques envisagent le service client comme un coût externalisé, les DNVB le placent au centre de leur réacteur.

En matière de RSE, où se situent les DNVB  ?

64 % des DNVB produisent et fabriquent tout ou partie de leurs produits en France. Plus de 50 % d’entre elles ont un engagement RSE et certaines sont des entreprises à mission. Unbottled (produits d'hygiène solides) est devenue entreprise à mission un an après sa création.

Si elles sont dans un rapport vertical (d'où leur nom) avec le consommateur, en revanche, très peu le sont dans la production. La plupart dépendent de « faiseurs » en France ou à l'étranger. Sur les 592 DNVB existantes, moins de 5 % ont une chaîne de valeur intégrée de A à Z. Il y a des exceptions comme 1083 (Jeans et Chaussures) ou Endro Cosmétiques (cosmétiques solides) qui ont leur propre usine. C’est donc un vrai challenge pour les DNVB puisque par définition, leur engagement consommateur dépend quand même d'une externalité.

Est-ce plus facile pour elles de trouver des financements ?

Il y a deux ou trois ans, c'était compliqué puisqu'il n’y avait pas d'exemple de réussite en France. Mais l’an dernier le paradigme a changé. Des DNVB ont atteint des valorisations autour de 100 millions d'euros, après 5 ou 6 ans d'existence, ce qui n'était jamais arrivé en France (Jimmy Fairly, Bergamote, June, Tediber...). Depuis, les DNVB ont gagné en crédibilité concernant leur business model et arrivent plus facilement à lever des fonds.

En revanche, il est important de noter un point capital. Si elles arrivent facilement à lever des fonds au démarrage, on constate que le palier de la DNVB se situe autour de cinq à huit millions. L’enjeu est donc de réussir à passer ce plafond de verre. Certaines ont la structure et le mindset pour le faire, typiquement Jimmy Fairly, Tediber ou encore Cabaïa, d'autres doivent l'acquérir.

Comment ces DNVB y sont-elles parvenues ? Quelle est leur recette ?

Elles y arrivent principalement grâce à trois leviers :

  • La solidité de leur modèle économique (marge, rentabilité, rachat, acquisition...).
  • L'inclusion de la distribution physique dans leur business model. En effet, le digital n'est pas une fin en soi. Il est donc important de différencier les circuits de distribution.
  • Elles se sont lancées à l’international ; en France on n'a pas toujours ce mindset dès le départ.

Quand ces trois axes sont travaillés rapidement, on constate des taux de croissance hallucinants et alors les levées de fonds ne posent pas un problème.

Ici, on note que les DNVB ont un modèle très différent des sociétés Tech. La plupart des sociétés de la fintech vont chercher des valorisations à 200 ou 300 millions très rapidement, sans rentabilité. Pour les DNVB, c'est l'inverse. On cherche d’abord la rentabilité. Ce qui permet d’accéder à des financements très différents de type LBO (Leverage Buy Out). 

Sont-elles nombreuses à recourir au crowdfunding?

Près de 40 % d'entre elles se sont lancées avec une campagne de crowdfunding. Il y a deux usages au crowdfunding : soit pour tester sa marque avant lancement ou en tant que levier de communication et de création de communautés.

Ce qui est intéressant, c'est que certaines créent leur business model autour du crowdfunding ou de la pré-commande comme Asphalte ou Baltic. Asphalte réalise un volume de chiffre d'affaires important et qui est basé uniquement sur la précommande. Ils vendent un produit premium à un prix accessible mais la contrepartie, c’est que le client avance les frais.

Revenons sur la 3ème édition de votre panorama des DNVB et les trois tendances principales : bien-être, enfance et maison. Que pouvez-vous nous en dire ?

On constate, depuis trois ans que l’on réalise ce panorama, que ce sont des tendances pré-Covid. Nous avons commencé en 2019, et elles étaient déjà présentes. Cela s’explique par le fait que ce sont des secteurs qui ont historiquement été investis par les DNVB françaises. En effet, ils sont étroitement liés à notre culture (mode, habillement, bijoux).

Le secteur bien-être

Le secteur du bien-être, avec 44 nouvelles marques, a connu un taux d’évolution de 52,4 % par rapport à 2021. Une tendance qui se vérifie lorsque l'on regarde les ventes de produits : le shampoing solide connaît par exemple un taux d’évolution de 125 %. On note l'essor de deux catégories dans ce secteur. L’une autour du CBD et l’autre autour du plaisir. Les deux montrent que certains « tabous » commencent à tomber !

Le secteur enfance

Avec la démocratisation du télétravail et de l’augmentation du temps passé chez soi, 13 nouvelles marques pour l’enfance ont été créées (+81,3 % vs 2021).

Jusqu'ici l'enfance était un secteur peu attaqué pour une raison assez simple, qui tient au fait que ce modèle nécessite beaucoup de stock (pour des questions de taille) et donc beaucoup de fonds au démarrage. Ce qui est intéressant, c’est de constater que ce secteur se développe donc très peu sur le prêt-à-porter, mais plutôt sur l'accessoire, la déco, les jeux… La pandémie a probablement permis de se rendre compte que ce secteur immense était encore peu attaqué. Une autre explication : l’âge des fondateurs de DNVB. Ils ont entre 25 et 35 ans et sont donc en âge de devenir parents. La parentalité génère peut-être une prise de conscience du potentiel, non exploité, de ce secteur.

N'oublions pas que les DNVB sont des marques créées par une jeune génération pour une jeune génération. Les produits et les secteurs investis évoluent donc en même temps que les créateurs et les consommateurs. Peut-être que demain, ils créeront une DNVB de maisons ou de voitures !

Le secteur maison

Sur cette même tendance de fond (télétravail et augmentation du temps passé chez soi), 19 nouvelles marques ont vu le jour sur le secteur de la maison (+34,5 % vs 2021). En dépit d'un problème d’approvisionnement de certains matériaux touchant le secteur, certaines DNVB se sont malgré tout lancées et font concurrence aux géants du milieu. Pour ce secteur le point saillant est l’accélération de l'importance économique du e-commerce. Désormais, on n’hésite plus à acheter des meubles en ligne. Les modes de consommation évoluant, des catégories qui étaient peu ou pas achetées en ligne le sont désormais et ça se ressent dans les marques qui se lancent.

De plus en plus de DNVB ouvrent des boutiques. Comment l’expliquez-vous ?

Il y a deux explications possibles. La première est qu’en matière de business, c'est extrêmement intéressant. Un client retail est plus rentable qu'un client online. Les coûts d'acquisition ne faisant qu'augmenter en ligne, il est important de trouver d'autres relais de croissance. Le coût d'acquisition correspond à un loyer de boutique. En somme : The CAC is the new rent. Ensuite, il ne faut pas oublier qu’une boutique physique est une vitrine extraordinaire, qui permet d'étendre sa clientèle (en boutique la moyenne d'âge est plus élevée), de gagner en notoriété et en crédibilité mais aussi de rassurer. Par exemple, pour la marque Jho qui vend des culottes menstruelles, une boutique physique permet à certaines clientes de sauter le pas.

Comment voyez-vous évoluer le business model des DNVB ?

Il faut que les DNVB se développent sur le wholesale, les concepts stores ou encore via des indépendants. L’e-commerce et le physique se nourrissent. Aujourd'hui, les seules marques qui ont réussi à se développer à l'international sont celles qui ont réussi à se développer en wholesale comme Cabaïa par exemple. Si cette DNVB a un gros CA à l’international, c'est grâce au wholesale et non à l’e-commerce ou à des boutiques en propre.

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