Croyez-vous (vraiment) faire du collaboratif ?

Croyez-vous (vraiment) faire du collaboratif ?

Avec Imfusio
© PeterPencil

S’il est sur toutes les lèvres, le collaboratif est en réalité quasi-inexistant dans les organisations françaises. C’est ce que nous a appris l’outil de mesure de la culture managériale, Sometrics. Décryptage d’une tendance de fond, qui, si elle répond aux enjeux d’incertitude, fait en réalité office d'exception.

Le collaboratif : de quoi parle-t-on exactement ?

Toutes les disruptions actuelles - digitalisation, climat, pandémie – rendent la prédictibilité de plus en plus rare. Dans ce contexte, notre capacité à collaborer devient essentielle pour avoir la capacité de s’adapter collectivement aux différents bouleversements. Le collaboratif est ainsi très régulièrement invoqué par de nombreuses organisations mais il existe vraisemblablement un gouffre entre le discours et la réalité. Grâce à l’outil de mesure que nous avons développé chez Imfusio - Sometrics (State of Mind Metrics) - nous avons découvert que seulement 1,3% des répondants vivent un management collaboratif, pour un total de plus de 6600 répondants. Plus surprenant encore, seulement 6,5% y aspirent véritablement ! Des chiffres étonnants qui montrent la réalité de cette fracture.

Comment expliquer cette disparité ? L’une des raisons se situe vraisemblablement dans la confusion entre ce qui relève de la collaboration et de la participation, et l’incompréhension qui règne autour de ces notions. En effet, le collaboratif est systématiquement confondu avec les dynamiques participatives. L’autre raison est que le « collaboratif » qualifie en réalité une multitude de notions : le management, le travail, les prises de décision et processus, les pratiques, les innovations… Le fait que ces termes ne soient généralement pas nommés explicitement alimente certainement le flou autour de cette notion.

Les pratiques collaboratives visent à mettre en œuvre un pilotage par un collectif où les décisions et les actions sont le fruit des échanges entre les personnes impliquées : elles émanent du groupe. La logique collaborative permet une approche pragmatique et autorise la possibilité d’impliquer plus largement les individus, parfois même en dehors des frontières d’une équipe ou d’un projet. Ce processus est rendu possible par un autre rapport au pouvoir et à la légitimité : le décideur n’est pas le supérieur hiérarchique. Dans une logique collaborative, c’est le groupe qui est investi du pouvoir et qui se met au service du projet collectif. La légitimité se situe dans l’expertise et l’engagement dans le projet. Cela permet un dépassement des enjeux politiques et des stratégies individuelles afin de servir l’objectif partagé.

Comment faire du « vrai » collaboratif ?

Pour sortir de la confusion entre collaboratif et participatif, il faut se poser les bonnes questions. Voici quelques-unes des interrogations auxquelles il est nécessaire de répondre lorsque vous mettez en œuvre ou participez à une réunion collaborative :

  1. _          Qui décide ?
  2. _          Qui pilote ? Au service de qui ou de quoi ?
  3. _          Comment, selon quel protocole, se prennent les décisions ?
  4. _          Qui et/ou quoi est au centre des sessions ? Où se situe réellement l’enjeu ?

Si une seule personne décide ; si le pilote est au service d’une seule personne, et surtout si c’est cette personne est le plus haute gradée de l’équipe ; si les décisions sont soit un compromis, soit prises par une seule personne ; si l’enjeu est celui de la personne qui a le plus de poids politique ou hiérarchique… Si une seule de vos réponses se trouve dans cette liste, alors vous êtes dans une logique participative et non collaborative.

Le participatif, en soi, n’a rien de mauvais. Mais quand il est déguisé en pratique collaborative, il devient une tromperie managériale. En effet, dans une logique participative, les participants sont au service d’un seul qui est au centre de la dynamique. Dans le collaboratif, c’est l’enjeu commun qui est au centre, énorme différence.

Les bénéfices du collaboratif

Les bénéfices collatéraux de ce mode opératoire sont nombreux. En effet, par sa logique transversale et son organisation centrée sur le projet et non les personnes, il peut apporter des réponses innovantes, faire gagner du temps, lever des opportunités inattendues, créer des solutions ou faire émerger des projets inédits. Il a un fort impact sur les personnes en leur redonnant la main sur leurs actions, dans une logique de responsabilisation et d’engagement. Il favorise le renforcement du sens de l’action individuelle. Il développe créativité et plaisir au quotidien. Enfin, il favorise les rencontres et les apprentissages croisés, et fait progresser les individus autant que les organisations grâce à cette logique de collaboration entre pairs.

En mettant en place une dynamique collaborative sincère et réelle, le collectif concerné réduit à la fois la compétition, les conflits, les jeux de pouvoir et le contrôle. Le collaboratif laisse place à l’initiative et à l’innovation. Il permet aux participants d’impacter la stratégie, de la nourrir. Potentiellement, il peut avoir un impact sur la gouvernance, puisque si la pratique se généralise, elle favorise la décentralisation du pouvoir. Toutes ces conséquences inévitables de la mise en œuvre de dynamiques collaboratives sont bien évidemment inestimables dans un monde instable, averse à la rigidité et au contrôle.

Une méthode à pratiquer en toute circonstance ?

Pas exactement. Le collaboratif a ses limites et il est important de les connaitre pour ne pas s’épuiser inutilement. Le collaboratif n’est pas adapté aux situations simples et prédictives qui ne requièrent pas de mobiliser une quelconque intelligence collective. Il n’est pas utile dans les activités normées où les procédures sont nombreuses et indispensables, au risque de mettre l’activité elle-même en risque.

Dans la logique collaborative, l’effort est inversé par rapport à une gestion de projet classique. On passe plus de temps à préparer et cadrer que pour un projet classique. Mais ce temps passé en amont permet d’en gagner par la suite : les malentendus sont moindres, les décalages en grande partie gommés, et la capacité à s’ajuster en cas de changement majeur bien plus importante que dans un projet classique.

Le collaboratif est aussi une compétence

Au-delà de son aspect méthodologique, le collaboratif est aussi une compétence qui s’acquiert par l’expérimentation. Les techniques et méthodes qui l’accompagnent sont des aides précieuses pour sortir des habitudes et des pratiques courantes. Décision par consentement, élection sans candidat, niveaux de participation, toutes ces méthodes permettent de ne pas reproduire les pratiques de l’organisation hiérarchique et pyramidale. Mais c’est bien la difficulté de ces pratiques : elles nécessitent un changement de paradigme, où les habitus et pratiques classiques n’ont plus cours.

Les dynamiques collaboratives ne sont pas simples à mettre en œuvre parce qu’elles ne sont pas compatibles avec le taylorisme et l’organisation pyramidale. Si elles ne sont pas une réponse magique, elles permettent en revanche aux organisations de commencer à se métamorphoser en transformant profondément le rapport au pouvoir et à la confiance, vers plus d’autonomie et de valorisation de chaque personne.

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