Mission, benefit corporation, label, statut… Dès qu’on parle d’entreprise à mission, on s’y perd un peu. On a donc demandé à Anne Mollet, qui dirige l’association la Communauté des Entreprises à Mission, de nous éclairer.
On entend de plus en plus parler de B Corp, d’entreprise à mission. Dans le cas de cette dernière, s'agit-il d'un nouveau statut ou d'un nouveau modèle d’entreprise ?
Anne Mollet : Oui, pour être précis, dans le cas d'une entreprise à mission, on ne parle pas de statut, mais de qualité. La société à mission est aujourd'hui le seul cadre légal de l'entreprise contributive en France. C’est une innovation juridique importante. Quant au terme de B Corp, il s’agit d’une certification délivrée par un organisme privé. C’est très important de préciser que la société à mission est une qualité, et non un statut. Nombreuses sont les entreprises à être très attachées à leur statut. C’est le cas des coopératives ou des mutuelles. Elles sont très attachées à leur statut d'ESS. En devenant société à mission, elles ne renoncent pas à leur statut.
Pour poursuivre notre chasse aux termes, revenons sur le B Corp qui en France, est un label. Aux États-Unis, c'est un modèle d'entreprise ?
Effectivement outre-Atlantique, le label B Corp diffère du statut de la « benefit corporation » . Le statut de « benefit corporation » a été créé aux États-Unis pour protéger les dirigeants souhaitant poursuivre des objectifs sociaux et environnementaux. C’est un modèle très américain de protection. On n'a pas la même culture en France. Le B Corp est un label qui a été développé par une ONG qui, sur la base d’un questionnaire, distingue les entreprises qui réconcilient le but lucratif avec l'intérêt collectif, là où la société à mission vise la singularité. Elle choisit ses champs d’impact.
À l’association la Communauté des Entreprises à Mission, nous souhaitons pousser la société à mission comme un véritable modèle d’entreprise. Le sujet de la société à mission est avant tout un sujet de gouvernance d'entreprise. C’est un choix. Dans 90 % des cas, l'impulsion est donnée par le dirigeant d'entreprise qui travaille et co-construit son projet d’entreprise avec son comité de direction, ses collaborateurs et toutes les parties prenantes de l’entreprise. Toutes les entreprises à mission n’auront pas la même mission, parce qu’elles n’ont pas la même histoire, les mêmes clients, ni la même vision. Là où la RSE traduisait en fait l’exemplarité des pratiques responsables d’une entreprise, le dirigeant qui fait de son entreprise une société à mission doit s’interroger sur l’utilité, la raison d’être de son établissement, au sens premier du terme. « Qui suis-je en tant qu’entreprise, à quel futur est-ce que je souhaite contribuer et quels moyens je me donne pour réussir », sont les questions que le dirigeant doit se poser.
Ce qui peut expliquer l’émergence, ces dernières années, de directions de l’engagement de l’entreprise au sein de certains grands groupes – c’est le cas de La Poste ou de BNP Paribas. Ces directions siègent aux comités exécutifs de leur entreprise.
Effectivement, on observe une évolution des métiers de l'impact et de l’engagement qui couvrent plus de champs qu'auparavant : les directeurs de l’engagement, les Chief Impact Officers, voire les Chief Mission Officers (dans le cas des sociétés à mission). Une direction RSE qui est déconnectée du business n'a pas vraiment d'intérêt. Elle a un intérêt lorsqu’elle transforme le modèle d’affaire.
Une autre évolution intéressante est, me semble-t-il, celle du métier de directeur financier, auquel est de plus en plus adjoint un Chief Value Officer qui intègre la valeur globale au sein de la direction financière. Le directeur financier n'est plus simplement en charge du suivi financier mais aussi de la valeur environnementale et sociale. Ça fait quelque temps que j’officie dans ce domaine-là. Il y a une dizaine d'années, on se disait qu’on aurait réussi lorsqu’il n'y aurait plus de direction RSE au sein de l'entreprise. C’est-à-dire qu'on aurait des directions complètement intégrées au monde des affaires. La mise en place d’une société à mission ne peut être déléguée par le dirigeant. Certes, il est accompagné, mais c’est lui qui pilote de la même façon qu’il incarne son entreprise.
Un article publié récemment par l’AFP parle de la difficulté qu’auraient les entreprises à mission à se démocratiser.
Il faut préciser que les entreprises à mission sont désormais presque 600. C’est beaucoup. Il ne faut pas oublier que la loi PACTE date de mai 2019 ; son décret d'application de janvier 2020. Rares sont les entreprises, et encore plus les grandes et les ETI, à s’être lancées avant le décret d'application. En fait pour devenir société à mission, une entreprise met entre 6 mois et 18 mois en moyenne. Ça peut aller jusqu'à 24 mois. Ça explique pourquoi 79 % des entreprises à mission sont des sociétés qui ont entre 30 et 40 collaborateurs. La raison est simple : c'est moins long de transformer une entreprise de 30 collaborateurs qu’un entreprise qui en a 250 000 comme La Poste. La société à mission redonne du temps long à l'entreprise qui repose la question de sa finalité, puis donne le cadre de demain. Si le dirigeant n'est pas prêt, il faut qu'il prenne son temps. C'est un acte de leadership fort.
On a tous en tête le cas d’Emmanuel Faber, l’ancien PDG de Danone, qui a dû quitter l’entreprise après avoir transformé Danone en entreprise à mission.
Ça a fait grand bruit à l’époque. Danone a été la première et seule entreprise du CAC 40 à se transformer en une société à mission. C’est un acte d'audace et de courage fort de la part d'Emmanuel Faber. Pour autant, il faut préciser à propos de son éviction, pour reprendre ses propres propos dans l'émission On n'arrête pas l'éco sur France Inter, il y a quelques mois de cela : son éviction n’a rien à voir avec le sujet de la société à mission. Au contraire, la société à mission a été un élément stabilisateur pendant cette crise de gouvernance. Elle n’a d’ailleurs pas été remise en cause par les dirigeants qui ont suivi. Très rapidement, le président et le DG de Danone ont réaffirmé leur souhait de continuer dans cette voie.
De plus en plus de grandes entreprises comprennent que la société à mission est un gage de pérennité et de performance à moyen et à long terme. Au regard de la situation actuelle, si les entreprises n'intègrent pas les enjeux sociaux et environnementaux dans leurs modèles d'affaires, elles n’existeront plus d’ici quelques années. J’aimerais prendre l’exemple de la Camif (dont le président préside l’association que dirige Anne Mollet, ndlr). En 2021, la Camif, qui est une société à mission dans un contexte particulièrement concurrentiel, a généré plus de 40 % de hausse du chiffre d’affaires. La société à mission redonne du temps long à l’entreprise et c’est tout ce qui importe.
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