Comment gérer le phénomène d'attrition, ou d’usure motivationnelle, en entreprise ?

Comment gérer le phénomène d'attrition, ou d’usure motivationnelle, en entreprise ?

© David East

Le phénomène d'attrition, ou usure motivationnelle générant une fuite de plus en plus inquiétante des « talents » de l'entreprise, s'affirme comme un élément majeur que les départements RH doivent désormais gérer au quotidien.

Le désir d'évolution de carrière ne suffit pas à expliquer la proportion systémique que revêtent désormais les chiffres du turnover dans nos entreprises. Le coût généré par ce phénomène doit s'envisager de façon large et ne se limite pas à un coût uniquement financier : il représente un déficit d'image important pour les employeurs et traduit une défiance toujours plus importante des salariés à l'encontre d'un mode de fonctionnement jugé dépassé.

Un coût financier, certes

La prise en compte d’éléments divers est nécessaire pour comptabiliser pleinement le coût d’une embauche :

  • La phase de recrutement :  le processus de recrutement est intrinsèquement coûteux (éditions de petites annonces, recours éventuel à un cabinet externe, mobilisation de personnel RH et managers…). Le temps de vacance du poste à pourvoir doit lui aussi être quantifié, notamment dans notre situation actuelle de tension concurrentielle en termes d’embauches.
  • La phase d’onboarding :  cette étape revêt désormais une importance particulière et demeure coûteuse. La familiarisation de l’embauché avec les modes de fonctionnement de sa nouvelle structure doit aussi s’analyser comme un temps de « non-productivité » qui, loin d’être injustifié est pourtant une réalité.
  • La période de rattrapage :  cette période qualifie le temps nécessaire à un nouveau collaborateur pour atteindre le niveau de performance et de rentabilité de la personne remplacée. À lui seul, ce temps représente une grande partie du coût global du turnover.

Un coût au-delà de l'aspect financier

L'entreprise qui subit un turnover important de ses collaborateurs doit faire face à une gestion de problématiques annexes difficilement quantifiables.

La première problématique a trait au déficit d'image de l’entreprise : la carence de fidélisation engendrant un impact négatif.

Cela génère souvent, par ricochet, une perte de motivation des équipes par absence de cohésion. Un sentiment de fatalisme bloque rapidement tout effet de groupe par absence de confiance en l’avenir.

Mécaniquement, les performances des équipes s’étiolent, dégradant la volonté d’entreprendre, les prises d’initiatives et toutes les formes de proactivité.

Tous ces éléments cumulés démontrent à quel point réagir à un phénomène de départs volontaires trop important revêt une importance cruciale. Les mécanismes pour pallier cette situation existent mais leur mise en place efficace est complexe.

Agir en amont pour se préserver des départs volontaires

Juguler ces départs volontaires nécessite un engagement et une remise en question profonde.

L'écoute

La mise en place d’une stratégie d'écoute véritable et d'attention aux problématiques des collaborateurs est un mécanisme essentiel au retour de la confiance.

De nombreux sondages démontrent que cette absence « d'attention » hiérarchique engendre un volume important de départs volontaires. Les salariés regrettent dans ces sondages de ne pouvoir exposer leurs idées en toute liberté.

Une étude Maddyness de 2020 mettait déjà en exergue un déficit d'écoute des collaborateurs dans l'entreprise. L'étude tendait à expliquer que ce phénomène était prépondérant dans les grosses structures.

La faculté d'écoute tend à devenir une soft skill nécessitant une maîtrise particulière pour générer des effets à long terme.

Des outils adaptés

La tendance à la digitalisation de toutes les procédures internes présente l’inconvénient de déshumaniser profondément les relations.

Un paradoxe point chez des collaborateurs avides de toujours plus d'outils digitaux tout en se plaignant d'une absence de contacts humains.

Autre paradoxe, la digitalisation serait inefficace dans ses résultats parce qu’inadaptée aux besoins réels des salariés.

L'inadaptation de ces outils aux véritables aspirations des salariés démontre une carence de communication au sein des entreprises.

Salaires et progression interne

L'absence de perspectives explique aussi grandement le désengagement de certains collaborateurs.

La question du salaire reste un levier fondamental mais il ne doit pas s’entendre que comme un chiffre. Les perspectives d'évolution de carrière, le gain de compétences par la formation et la progression interne sont des éléments essentiels de fidélisation.

La problématique est que ces aspirations n'obéissent pas à des schémas standardisés, chaque collaborateur possède ses propres aspirations, aussi les réponses adaptées passent nécessairement par une proximité humaine et une attention particulière aux différentes personnalités.

La standardisation des réponses n’a su que rompre le lien entre les managers et leurs équipes, estimant faussement que tout salarié souhaitait devenir manager lui-même et acquérir des responsabilités toujours plus importantes.

La réalité est bien différente et croire en une aspiration générale stéréotypée est une illusion.

La mise en place de procédures de prise en compte directe des émotions et des désirs des collaborateurs semble être l’unique méthodologie efficace et pérenne pour produire des effets à long terme. La multiplication des feedbacks, la mise en place d’entretiens individuels et d'équipes réguliers, l’amélioration de la posture d’écoute… tous ces éléments doivent retrouver leur juste place dans la mission managériale.


AEMD AT WORK propose un accompagnement entre coaching et thérapie : nos thérapeutes mettent l’intelligence émotionnelle au cœur des relations managériales.

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